Čo riešia voľné firmy na Slovensku

Do fungovania na základe konceptu holakracie sa zahryzli už aj niektoré slovenské firmy. Profit sa na ne obrátil s niekoľkými otázkami.

Dušan Antoš, finančný riaditeľ, Jump soft

Ako ste začali uplatňovať princípy voľnej firmy?

Začali sme s kritériami na výber zamestnancov, kde kladieme dôraz na angažovanosť, samostatné riešenie problémov a komunikáciu. Uvedomujeme si, že peniaze sú nevyhnutný, ale nie najdôležitejší motivátor pre zamestnancov.

Článok pokračuje pod video reklamou

Pre úspešné fungovanie firmy potrebujeme ľudí, ktorí sú angažovaní a ich ciele sú v súlade s firemnými cieľmi. Vnútri firmy sme nastavili očakávania na samoorganizovanosť a zodpovednosť.

Sme presvedčení, že je veľmi neefektívne budovať a riadiť na direktívnych a reštriktívnych princípoch. To znamená, že za svoje rozhodnutia o práci a projekte nesú ľudia pozitívne aj negatívne dôsledky.

Čo ste v riadení zmenili?

Namiesto smerníc komunikujeme princípy fungovania. Začali sme zverejnovať priebežné hospodárske výsledky projektov a celej firmy, aby ľudia vnímali kontext hospodárenia, pretože to má vplyv na ich odmeňovanie.

Zamestnancov pravidelne informujeme o stave a smerovaní firmy. Zaviedli sme vzdelávaciu akadémiu, v ktorej informujeme o aktivitách jednotlivých tímov.

Pravidelne zisťujeme názor na firemnú kultúru a robíme hodnotenia v každom tíme. Náš odmeňovací systém kladie v prvom rade dôraz na výsledky celej firmy a až potom na individuálnu výkonnosť.

Ako prijali zmeny zamestnanci?

Princípy holakracie vnímajú najpozitívnejšie ľudia, ktorí prišli z iných firiem. Absolventi škôl, ktorých prijímame, sa vedia rýchlo prispôsobiť nášmu spôsobu fungovania.

Máme však aj skúsenosti, že veľa kariérne pokročilých ľudí nevie fungovať v slobodnej firme. Výrazne trpia pocitom neistoty, ak im chýbajú zadefinované procesy, popisy pracovných činností, delenie práv a zodpovedností či funkcie.

Ako sa to prejavuje vo výsledkoch a firemnej kultúre?

Výsledky jednoznačne vidím v nasadení ľudí a hospodárení firmy. Angažovaných ľudí nemusíte presviedčať, aby spravili nadprácu a podržali projekt či firmu, keď treba.

Z pozície finančného riaditeľa je obrovský prínos, keď firma nevyžaduje na každom rohu finančného policajta, ale prevláda atmosféra sebakontroly a rozumného narábania so zdrojmi.

V takejto firemnej kultúre ľudia nestrpia „čiernych pasažierov“. Skôr či neskôr dôjde k ich náprave alebo vypudeniu. Myslím‚ že u nás vládne veľmi pozitívna atmosféra.

Lukáš Bakoš, výkonný riaditeľ, Maxman Consultants

(zdroj: Archív Lukáša Bakoša | Petit Press 2016)

Ako ste začali uplatňovať princípy voľnej firmy?

Prechod na slobodné fungovanie bol v našom prípade dosť radikálny‚ nešli sme postupnými krokmi. Otvorili sme účtovníctvo – všetkým ľuďom vo firme sú k dispozícii všetky informácie a čísla.

Ľudia spoznali platy všetkých ostatných členov tímu a dostali možnosť si na začiatku roka platy spoločne nastavovať. Takisto na konci roka sa v prípade dobrých výsledkov spoločne rozhodujú o rozdelení bonusov medzi jednotlivých členov tímu.

Čo ste v riadení zmenili?

Otvorením všetkých informácií a prenosom právomocí prešlo na ľudí aj množstvo zodpovednosti. Hlavným cieľom prerodu bolo zmeniť kvalitu vzťahu medzi manažérom a podriadeným. U nás je neustála snaha o vzťah dospelého s dospelým, teda o rovnomerné rozvrstvenie kompetencií, právomocí a hlavne zodpovednosti.

Ako prijali zmeny zamestnanci?

Spočiatku to bolo ťažké. Urobili sme veľa zbytočných chýb. Prvé nastavovanie platov bolo veľmi emotívne. Vtedy sme si totiž neuvedomili, že kľúčovým faktorom je, aby ľudia mali veľa informácií o práci a výkonoch ostatných kolegov.

Dnes už to celé prebieha v úplne inom duchu – keď viete‚ koľko ktorý kolega pracuje, aké má hodnotenia od klientov, aké výsledky majú obchodníci, koľko projektov beží na marketingu, tak je pre vás oveľa jednoduchšie nastavovať platy bez negatívnych emócií a spravodlivejšie. Aj keď úplne spravodlivé nastavenie asi neexistuje.

Ako sa to prejavuje vo výsledkoch a firemnej kultúre?

Ako firma neustále rastieme, čo však nič nedokazuje – možno by sme rovnako rástli aj ako hierarchická spoločnosť. To sa porovnať nedá. Musela by existovať úplne identická firma, ako je naša‚ ale vedená klasickým spôsobom.

Firemná kultúra je tiež nemerateľná, no myslím si, že zodpovednosť, rešpekt, vzájomná úcta a sloboda, ktoré sú v Maxmane citeľné, by neboli v rovnakej miere možné v hierarchicky riadenej firme.