Nebol od ostatných zamestnancov ničím odlišný. Pracoval každý deň osem hodín v slovenskej firme. Rovnako aj on počúval príkazy, spĺňal určené termíny uzávierok. Všetko krátkodobé ciele. A že by uvažoval nad nejakým dlhodobým? Nebolo kedy. Najhorší bol jeho šéf, ktorý si svoju hierarchicky vyššiu pozíciu všemožne vychutnával. Prišiel, zadal úlohu, odišiel. Trvalo to roky, zvykol si. Vo firme sa však zrazu šepkalo, že sa niečo mení. Prichádza trend, koučingová kultúra. Opäť prišiel šéf a zamestnanec čakal na svoju úlohu. Namiesto nej počul, ako sa ho nadriadený priškrteným hlasom pýtal: „Tak, ehm, čo by si chcel dnes robiť?“
POTENCIÁL MÍNUS PREKÁŽKY. Väčšina ľudí, ktorí sa niekoľko rokov pohybujú v zabehnutých koľajach, by nevedela, čo si má myslieť. A to sa šéf iba snažil správať „koučingovo“. „Máme tendenciu obsadzovať ľudí na pozície s presne definovanou náplňou práce. Málokoho ďalej zaujíma, že človek, ktorý sa na pozíciu dostane, má ešte tri či štyri silné stránky, ktoré ostávajú nepovšimnuté. Predstavte si, že zamestnanec firme zarobí tisíc eur mesačne, ale neviete, že keby ste využili jeho zvyšný potenciál, zarobí jej trikrát toľko. A pritom stačí iba otvorene komunikovať, úprimne sa zaujímať a počúvať,“ rozpráva o základnom princípe koučingového správania Ján Uriga, manažér pre oblasť poradenstva v oblasti ľudských zdrojov spoločnosti Deloitte. Výkon, ako interpretuje myšlienky otca koučingu sira Johna Whitmora a Timothy Gallweya, je poten- ciál človeka mínus prekážky, ktoré mu stoja v ceste za dosiahnutím cieľa. Na to treba rovnocenných partnerov, nie direktívu. Nadriadený síce určí cieľ, ale neprikáže cestu, ktorou sa k nemu má podriadený vydať. Dohliada na to, aby sa na nič nezabudlo. Diskutuje, pýta sa, inšpiruje. Hovorí sa tomu tiež „zrelý dialóg“.
ČO TU ROBÍM? Ako „donútiť“ väčšinu zamestnancov, aby vyznávali podobné princípy a v práci sa tak zžili s koučingovou kultúrou? Základom je dobrovoľnosť. Niečo ako kultúru nie je možné nadiktovať. J. Uriga rozpráva príklad z projektovej kuchyne. Išlo o finančnú inštitúciu, ktorá sa rozhodla zaviesť koučingovú kultúru nielen zhora. Niekoľko manažérov malo príležitosť stať sa internými koučmi a ak sa ktokoľvek z ich kolegov chcel poradiť, ako sa lepšie rozhodovať a riešiť problém, boli mu k dispozícii. Zároveň sa zavádzanie systému orientovalo aj smerom k spokojnosti klientov. „Priehradkoví pracovníci boli vzdelávaní, aby získali zručnosti na to, aby so zákazníkmi vedeli viesť otvorený partnerský rozhovor. V prvých mesiacoch to vôbec nevyužívali a neskôr iba vtedy, keď sa im chcelo,“ objasňuje J. Uriga. Tiež si spomína na spoločnosť, ktorej sa vďaka koučingovému prístupu v procese kariérneho plánovania paradoxne zvýšila fluktuácia zamestnancov. „Mnohí sa pri výstižne kladených otázkach kouča začali zamýšľať nad tým, čo tam vlastne robia,“ dodáva s úsmevom.
